Un talent est par définition un ‘don’, un ensemble de  compétences qui ne s’acquièrent pas par la formation. Même si certains talents peuvent correspondre à un référentiel RH normé, ce n’est pas systématique. De plus, le système français d’éducation, de formation et de valorisation des compétences empêche bien souvent certains talents de s’exprimer pleinement.

Nous ne pourrons pas alors directement nous fier à nos fameux référentiels de compétences et autres tests de recrutement pour être sûrs de détecter et d’exploiter au mieux les talents de nos salariés. Et comment faire la différence entre compétences acquises, efficaces mais limitées et compétences liées à un talent spontané, qui ouvre les portes de la créativité et de l’innovation ? D’autres approches sont alors nécessaires.

Un regard de recruteur, de responsable RH ou de formateur pourra distinguer trois sortes d’expression d’un talent :

1. La sur-compétence : elle émerge par le haut du référentiel de compétences. Le talentueux pourra alors être identifié comme une ‘vedette’ au regard du recruteur ou du responsable ressource humaine en charge des compétences, mais aussi comme un danger potentiel au regard de sa hiérarchie directe.

2. La compétence-indirecte : elle-même hors champs d’un quelconque référentiel, elle est identifiable car on ne peut la classifier directement au sein du référentiel de compétences. Elle a pourtant des avantages certains, mais demande un effort particulier pour émerger et être identifiée comme productive (transversalité, inter-disciplines, management spécifique). Dans un modèle hiérarchique, elle a un coût d’exploitation supérieur à une compétence normée.

3. La compétence-non-productive : c’est un talent, certes, mais je ne peux pas l’identifier simplement. Elle n’apporte directement ou indirectement aucun bénéfice tangible pour l’entreprise au sein de sa stratégie. Elle a la particularité d’être relative. Elle peut être considérée comme un potentiel, une richesse non (encore) exploitée ou exploitable.

Quelles stratégies doit-on adopter pour identifier ces trois types de talents ?

Si la sur-compétence paraît la plus évidente à identifier, elle est souvent camouflée par le modèle de management français encore trop hiérarchique et autoritaire. Il faut donc arriver à mettre en place un management qui “fait autorité », plutôt qu’autoritaire, un management ouvert qui laisse sa place à la sur-compétence sans se sentir menacé, et lui offre ainsi l’opportunité de se dévoiler.

La compétence-indirecte et la compétence-non-productive peuvent être identifiées en interne comme en externe par une approche Big Data (lire Du SIRH au Big Data), intégrée au sein du SI. Cette approche permettra aux recruteurs de changer parfois de regard et de découvrir des talents là où ils ne les auraient pas cherchés ou pas trouvés sans elle. Changer de regard, changer de point de vue, voir plus loin ou plus largement, laisser s’exprimer la nouveauté, la créativité, prendre le risque de l’inattendu, accepter d’être surpris… stratégie riche et prometteuse, mais risquée ? Stratégie qui ne vaut que pour créer, au petit bonheur la chance, des stars de la télé-réalité ? Plus maintenant puisque l’approche Big Data permet, en la maîtrisant, d’en garder les avantages sans les inconvénients.

Un magnifique outil pour rendre éventuellement très productives certaines compétences vues comme non-productives !

A lire : “L’AUTORITÉ ET CE QU’ELLE N’EST PAS” – Bernard Jolibert – http://www.reunion.iufm.fr/Recherche/Expressions/23/Autorite.pdf